當當死于1.0時代:都是賣書起家,為何徹底敗給了亞馬遜?


來源:市界   時間:2019-10-25 09:00:39


2012年開始,電商掀起新一輪價格戰,京東、蘇寧、阿里巴巴成為戰場中心,當當陪著燒了些錢,但基本是被動挨打的角色。受制于上市公司的盈利壓力,加上雙強勢的“夫妻檔”在決策上爭執難定,當當的品類擴張并無起色,基本固守圖書一隅。

文李曙光 賈琦

編輯廖影

以后男人們與李國慶再有交集時應該都會謹慎三分,因為可能會引發兩個靈魂拷問: “你是他的同性戀人嗎?” “你是不是跟他一塊兒去洗浴中心的體制內高參?” 這怎么回答?不是出柜,就是犯罪? 如果這是一場雙十一營銷預熱,那現在就可以宣布當當是冠軍了。 太勁爆了! 當梅毒、小三、體制內高參洗浴中心這樣的詞匯和一貫認知的知名企業家聯系起來時,每個吃瓜群眾都被撐著了。華夏之瓜,沒有最大,只有更大。 而同樣是夫妻創業,到最后分開,今年7月5日亞馬遜的貝佐斯與前妻麥肯齊正式結束婚姻關系,姿勢卻優雅,體面。

離婚前的杰夫·貝佐斯(Jeff Bezos)與麥肯齊(MacKenzie)夫婦

兩人在離婚程序辦妥之后,雙雙在推特上發聲明感謝、告別,貝佐斯稱:麥肯齊的能力得到了充分展示。她是一位非凡的伴侶、盟友和母親。

當然還有沒提的,麥肯齊靠離婚分到約2500億元人民幣的財產。 而這邊廂我們都知道了,李國慶拿走了家里的一億三。 都以圖書業務起家切入電商市場,夫妻共同創業,當當和亞馬遜曾經是軌跡并行的線,但最后漸行漸遠。一邊保守、狹隘、只看眼前利潤,一邊眼光開闊,思維超前。 但其實一切細節都暗中埋下了日后的伏筆。 01當當永遠定格在了互聯網1.0

為什么初始的亞馬遜、當當的電商切入點都是圖書? 這既是巧合又有內在規律。書是一種非常標準化的商品,運輸的過程中損耗極小。并且讀者不需要有對書的外觀有什么期待,在線上和線下買體驗效果幾乎一樣。在電商平臺以標準化產品試水的初期,書是一種極佳的切入口。1994年到1996年,貝佐斯嗅到互聯網快速爆發的氣息,成立亞馬遜;公司以網上書店的形象進入市場,給消費者提供了便捷的網上購物體驗,也快速成為“地球上最大的書店”。

亞馬遜網頁

亞馬遜的名字還是妻子麥肯齊給起的,甚至還為亞馬遜談成了第一筆貨運訂單。

當時全世界都在研究亞馬遜,也包括在美國邂逅三個月就閃電結婚的李國慶俞渝夫妻倆。 更巧的是李國慶恰好在國內已經干過幾年圖書出版運營,對此還有點研究,兩人覺得,圖書這個行業最賺錢的環節是出版社和讀者的直接聯系。 就這樣,當當在1999年1月成立,當當不是中國最早的電商平臺,但絕對能稱為第一批,1999年是電商元年,鼻祖8848、易趣、淘寶都在這年成立。 當當穩穩站在了風口上。那時候中國互聯網流行的故事是copy to China(將海外成功的商業模式照搬到中國市場),但這個游戲有的人做成了,有的人沒做成。一個事實是,成功的路徑永遠不會有相似的兩條,即便copy to China在產品、用戶上都與美國模式相仿,但大多數創業者們還是在邯鄲學步時,沒能顧及到中國市場的復雜性、競爭性和多變性。 因為人口基數大,中國互聯網發展的速度堪稱奇跡。很快從1.0垂直專業時代過渡到了2.0的綜合時代。 在電商平臺全面to c的時候,當當也曾推出自家的“當當寶”,但沒過多久便偃旗息鼓了。夫妻倆謹小慎微,緊緊守著盈利的底線,沒有在最該搶占市場的時候放手一搏。 貝索斯和亞馬遜則是另一個極端。 在迅速在圖書市場站穩腳跟之后,亞馬遜在1996年迅速走上綜合線上商超的路徑。期間基本沒有猶豫和波折,步伐堅定平穩。 這導致了亞馬遜的每一步都領先于競爭對手,由此建立起了非常強的競爭壁壘。亞馬遜的商業模式核心建立在“飛輪效應”理念上,所謂“飛輪效應”,指的是一個公司不同業務板塊之間看似不相關,實則都是互相咬合的關系,能夠互相推動,帶動整個系統高速增長。

簡單來說就是電商平臺上商品的的品類一定要多,一定要雜,業務一定要多樣。只有這樣用戶一上網買東西,就會想起你。

亞馬遜從以圖書為主的電商公司,到物流和云計算服務商,再到以客戶為核心的綜合開放平臺。幾乎成為了美國互聯網的代名詞,這就導致亞馬遜的“互聯網強度”幾乎是無法戰勝的。 當當不是,小而美在互聯網領域是一個悖論,李國慶和俞渝沒有看到亞馬遜真正的飛輪效應的核心,只看到了網上賣書的高利潤,這已然注定當當日后會被拋下的結局。亞馬遜在飛輪效應下探索出了高毛利的AWS云業務,prime會員業務,用以支撐損耗資金巨大的電商和物流業務,使整個體系合理運轉。虧損了20年,估值近萬億美元。

當當一直看利潤,2010年上市沒多久,李國慶還大罵投行發行定價低,賺他的股票錢。結果2016年當當市值跌了四分之三黯然退市。每次融資,只要低于50%的控股權,夫妻倆就跳腳把人趕出門外。寧可不融資錯過發展時機,也不愿意稀釋股權。

現在,終于無人敢接盤當當了。當當也永遠的停留在了互聯網1.0時代。依舊是那個網上書店,只有買書的時候才會想起它,并且還不是唯一選擇。 你很難判斷每個選擇是正確還是錯誤,但每個選擇都會帶來一個結果。 02互聯網沒有小而美

2004年,亞馬遜提出要以1.5億美元收購當當70%到90%的股份,并表示“1億美元到10億美元之間都可以談”。那時當當一年的銷售額才1億人民幣。 但當當不肯接受控股。李國慶后來回憶道:“俞渝興奮地在廚房里來回走,我們很糾結。后來我決定不賣,想著再做三四年以三四億美金再賣給亞馬遜。” 這年卓越和當當戰斗打得熱火朝天,進入肉搏階段。開始大規模燒錢,雷軍的金山,聯想投資,老虎基金,對卓越投了9700萬。繼續燒錢和當當背后的資本大戰一把,誰都不知道下面是個什么樣的無底洞。而另一邊,被當當拒絕后的亞馬遜不得已將目光轉向卓越,隨后卓越以7500萬美元的價格賣給了亞馬遜,雷軍短暫的互聯網電商征程在此畫上句號。 但亞馬遜中國(卓越網改版)在國內的推廣并不順利。在亞馬遜艱難適應中國市場環境的過程中,當當竟反而成為了中國市場的圖書老大。 屆時的李國慶躊躇滿志,拉著當年還是好友的劉強東在北大西門喝酒;情到深處,還和凡客的陳年一起來了個三方之約:“你在海龍做3C,我在書店街做圖書,陳年在凡客賣背心,我們一起干馬云!”然而,馬云還沒來得及被干倒,劉強東就率先打破了這一口頭協定。 2010年底京東商城啟動全品類戰略,切入了大哥的圖書領域。 當年10 月,京東宣布以每本書比競爭對手便宜 20% 的方式殺入網上圖書市場。此時的京東荷包充實,只需要為 VC 講一個好故事。 而經歷過2000年互聯網泡沫的當當網,無論是俞渝還是李國慶,二人都不能接受這種以燒錢來換規模的游戲規則。直到最近俞渝都還在面對媒體采訪時表示:“京東空有規模,但不經濟。” 劉強東則直言李國慶俞渝夫婦的格局不足:“我覺得國慶俞渝夫妻兩個人,他其他方面戰略戰術都非常好,我認為他的物流投資晚了一點。他們倆人就是說夫妻兩個人,相對來講比較求穩。他一直想必須要擁有百分之五十以上的股份......”

2012年開始,電商掀起新一輪價格戰,京東、蘇寧、阿里巴巴成為戰場中心,當當陪著燒了些錢,但基本是被動挨打的角色。受制于上市公司的盈利壓力,加上雙強勢的“夫妻檔”在決策上爭執難定,當當的品類擴張并無起色,基本固守圖書一隅。

當當做過嘗試。 在面對京東的進擊時,當當也曾在數碼電器領域做過自殺式降價,但那終歸是輕飄飄的防守反擊,“當當網做3C產品只是權宜之計,若對手放手當當也會放棄。” 說白了,還是想以戰求和。此后的一系列嘗試均以失敗告終,失掉當初的時機再想趕上,難如登天。但事業的擴張好像只是該做的事情,即便沒成也沒什么大礙。前不久,俞渝在接受媒體采訪時表示,她對現在當當100億元出頭的營收、4億~5億元的凈利潤、七成收入仍專注于圖書業務這樣“小而美”的狀態相當滿意。 現在從與俞渝爆的料和李國慶的回應來看,狗血劇情是個連續劇,下一集離婚股權大戰即將開演,本就落后的當當也會更加風雨飄零。 03互聯網夫妻店,平衡即是毀滅

回溯整個脈絡,夫妻店的創業模式,不可避免的成為造成惡果的原因之一。 亞馬遜也是夫妻店,但是在亞馬遜壯大之后,麥肯齊逐漸退出了公司業務。黃光裕與杜鵑也是以一前一后的形式掌控國美。 反觀當當,夫妻倆一個董事長一個CEO,曾有當當管理層透露,在當當做決策時要除了要考慮商業競爭,還要考慮夫妻感情,并且后者是一個很重要的因素。

當當網CEO李國慶與妻子當當網聯合創始人俞渝

當俞渝有個決定出來,要花費很大的力氣說服李國慶。反之李國慶有什么決定也要說服俞渝。

2013年的中國商界木蘭年會上,俞渝說和李國慶一起創業如“陪太子讀書:“一般來講,的確是男女搭配干活不累,但是做企業和自己的配偶一起做,是世界上最痛苦的一件事情。假如我有選擇,我絕不會和我的老公一起創業。”其實夫妻店一開始是個不錯的模式,前提是建立在融洽的夫妻感情和分工之上。一旦感情有恙,平衡即是毀滅。 沒看今天中午李國慶最新回應叫囂著股權平分,而俞渝則只愿想讓25%的股權。 無論李國慶還是俞渝,都有小富即安的保守。 十九年來,當當面臨過很多的機遇或新的可能性。但無論是資本運營、產業拓展、供應鏈建設,還是業務創新、決策層機制、線上線下融合,趨于保守的當當并沒有展現出一個弄潮兒的勇氣。 曾有人開玩笑說道:“如果上市后的當當搞搞大促銷,然后把服務器搞掛,說不定那個時候就會進入云計算領域。可惜,沒有如果。” 李國慶最大的業余愛好是滑雪,他曾對記者說:“我喜歡滑雪時的失控感,那個體驗,在我現實生活里根本找不到。”不愿失控,不敢失控,不能失控,這與當當的宿命如出一轍。

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